执行主任管理问题
律所的执行主任和企业的CEO是具备一致性的，行业现象是创始人承载这律所的一切经营管理行为，因为管理知识是律师的盲区，有很多律所也是在这个环节栽了跟头，还不自知，觉得自己什么都做了，反而没有什么回报。企业的管理也是一门及其重要的工作，因此要按照企业管理CEO的职位进行配置律师事务所的执行主任，一定可以事半功倍，提高管理，增加人效。优化成本提高创收。
KPI设计的合理性问题
企业KPI设计的合理性是企业快速发展的必备条件，比如人员成本占比24%，人员平均年龄28-30岁，做企业就是在增效，也就是流水和利润这个指标，所有人都在未业务增长做贡献，企业才能朝着正确的方向发展，把资源做最合理的配置，优化无用人员带来的损失，可以优化利润率，比如一个员工做企业连自己的工作都没赚回来，留着就是损失。机会都是留给有准备的人，所以好的KPI设计，可以是的律所利润翻倍。
人才流失
很多中小型律所没有明确的部门或岗位设置，也没有相对应的岗位职责和相关制度，这就导致了律所缺乏有效的分工，职责划分模糊，员工找不到定位，管理混乱，效率低下，任务很难推进，员工间也容易出现矛盾和推诿，严重的还会造成人才流失。
这是很多中小型律所普遍存在的问题，几年前我一口气拜访过很多律师事务所，有些律所组织机构划分不明确，基本上都有，但是绝大多数律所连一个律师助理的岗位职责都说不清楚，也没有制度。因此，就算是中小型的律所，也应该尽量分工明确，防止人才流失过于严重。
业务单一
这里的业务单一，指的不是垂直领域的业务范围。简单来说，一个律师事务所在前期发展中，求稳定，求生存，可以选择赚钱、风险小的法律领域，把一个领域做专、做大、做强。
律所的成长，就像一棵小树一样，律所就像是树的主干，意味着发展的航道、思想等；树枝代表的是律所的业务领域，树叶代表的是每个律师。如果一棵小树刚开始成长的时候就有很多分枝，那么这棵树不管主干怎么努力，那它也不会长得很高；反之恰恰相反，小树在小的时候留个主干和一两个枝干足以，当它成长到一定气候的时候，可以承载一切的时候，方可再去扩展更多的枝干，让其更高、更快的发展，这时所有的分枝都能成功的活着，或者活的更好。
内部矛盾
律所的主要矛盾，我总结大致如下：
1、主任忙于业务，难尽管理责任
2、内部管理机制存在某些缺陷
3、律师队伍不稳，影响整体发展
4、重分配、轻积累，短期行为较突出
5、内部规章制度落实不到位
总结来说，律师事务所的内部管理与律师事务所主任的素质、事务所的管理模式、事务所的分配机制、事务所的管理制度等密切相关。
笔者认为，要建设一个好的律师事务所，主任是关键。主任应具备比较高的管理才能，能够贯彻执行合伙人会议或合作人决议，能够积极、主动地完成日常管理事务，能够有效地协调事务所内部关系及对外关系，能够对事务所的管理和发展方向提出富有建设性的建议，主任要具有人格魅力和凝聚力，同时还应有一定的牺牲精神。