听不少运营吐槽：律所用签单金额来考核运营，我接受不了！其实，用创收考核案源、邀约和谈案，是多数律所的考核方式。一方面，律所以创收为导向，将整个市场部归为一条盈利线，另一方面，律所市场部的KPI，多年来也一直困扰着很多执行主任，如何设置KPI、设置什么指标、各个环节的指标关联等，都让律所主任焦头烂额。
2017年，我进入法律行业做运营，也曾经尝试过不同的市场考核方式，今天跟大家分享下我的经验与思考，首先我先介绍下KPI的前世与发展历史。
一、KPI的前世
KPI的概念最早起源于20世纪50年代，当时美国国防部为了提高军事装备的性能，开始研究如何通过科学的方法来衡量军队的战斗力。随着管理理论的发展，KPI逐渐被引入到企业管理领域，成为衡量组织绩效的重要工具。
二、KPI的定义
KPI指的是绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，企业快速发展中必须使用的方法之一，是一个企业良性发展的必须选择的方法之一，同时KPI也为很多企业辉煌做出很大的贡献，因此被诸多企业采纳和使用。
三、世界上最早引进KPI的律师事务所
世界上最早引入KPI管理模式的律师事务所是贝克·麦坚实国际律师事务所，成立于1949年，最初是由两名年青律师Rus SellBaker和John McKenzie在美国芝加哥成立的一家合伙制律师事务所。至今发展到全国各地都有办事处，一个成功与KPI完美结合的律师事务所。
四、中国最早引进KPI管理的律师事务所
中国最早引进KPI管理的律师事务所，仍然是贝克·麦坚实律师事务所。该事务所专注于企业法律顾问服务，将律师的绩效考核标准细化为6个KPI指标，包括完成案件数量、案件质量、客户满意度、团队合作、专业发展以及内部客户满意度，这些指标旨在评估律师的工作质量、专业能力和团队协作能力。
截至2023年，从事中国业务已20余年，在北京和上海设有代表处。芝加哥分所是贝克·麦坚实律师事务所的创始所，也是其在北美最大的分所，以在几乎每一商法领域（如银行与金融、公司与证券、房地产、薪酬与雇用、知识产权、信息技术与电子商务、诉讼、税务以及国际商法等）的丰富资源和经验而著称。
随着法律行业的发展，中国内地律师事务所也在不断地改进和学习，中国第一批律师事务所，比如京师律师事务所、大成律师事务所等一些发展较早的律师事务所，率先结合西方律师事务所得KPI管理模式，在中国大陆快速发展，成为法律行业的头部品牌。
说了这么多，是想让律师们更了解KPI，然后在实战中更好的发挥作用，让律所发良性发展，那么律所市场团队的KPI到底怎么建立呢？
第一、传统律所的KPI
传统律所的KPI的建立，基本是依托于人效、客户服务以及产出三个维度进行KPI考核的，相对比较简单，案源来源往往来自于转介绍和人脉，律所的考核主要针对律师，包括完成案件数量、案件质量、客户满意度、团队合作、专业发展以及内部客户满意度，那么我们接下来逐一的分析这些维度。
1、案件签单数量
签单数量，代表这一个律所的整体产出，案件总量越大，总收入就越多，传统律所行业的利润率一般会很高，因为没有广告费和市场团队，除了维护关系和办案律所的成本外，几乎没有社么其他的成本，因此成案件数量也是传统律所考核的重要指标之一。
2、案件质量
众所周知，案件质量越高，案件的收费越高，相同的案件数量，质量越高，整体流水就会越高，整个律所的利润率就越高，因此高质量案件是律所追求的重中之重，案件质量越高，办案难度就会越大，也是一个律所实力的见证。
3、客户满意度
客户满意度是一个律所的口碑，也是口口宣传的基础，好的服务，好的客户维系，才会带来更好的口碑，每个律师尽职尽责，才会源远流长；客户满意的与律所退费率成反比，客户满意度越高，退费率越低，反之则会越高；因此客户满意度的提升，反而越来越重要了。
4、团队合作
团队合作在法律行业发中起着重要的角色作用，法律需求日益复杂，团队协作的重要性日益突出，良好的沟通、跨团队协作的能力尤其重要，所有的员工共同为一个目标奋斗而努力，是一个律所良好发展的重要指标。
第二、公司化律所的KPI
中国本土律所开始互联网营销开始于2015年左右，北京律所纷纷开始尝试互联网+，比如我们一位合作伙伴——信凯律师事务所互联网营销起步较早，在网络上吃了一大波红利，2016年左右家理律师事务所等精品所横空出世，完全依托于网络案源，实现年度创收1个亿的先例，给整个法律行业带来了质的变化，大量网推所纷纷崛起，两高、在明所等等律师事务所，快速的实现网络化运营，有的律所的年度推广费甚至飙升到一个亿以上，推动着整个法律行业的发展。
快速的发展导致律所内部管理与发展速度有了偏差，比如家理律所公司化办公，市场化运营，完成采用的是市场部不同KPI考核制度，律所发展快速稳健，成为法律行业精品所互联网拓展的佼佼者。
如今市场化律所越来越多，但是其中存在的问题并不少。
有一个律所，做了五六年市场，每个月的业绩停留在150w左右，但是每个月的成本却不断飙升，律所主任找不到原因，找我分析，我发现邀约环节没有考核机制，律所也没有专职谈案，客户咨询后，邀约人员甚至得到处找律师接待。
这样的问题并不少见，并不是有了市场体系就能稳定盈利，各个环节是否完成了自己的工作目标？整个体系运转的是否流畅？对于不合理人员我们进行了怎样的考核和激励机制？不同案件能否安排不同擅长点的律师？整个运营环节能优化的工作还有很多。
那么接下来，我说下公司化律所市场团队KPI的建立与设计建议：
1、律所市场部内部流程梳理
想要制定合理的市场部KPI，我们首先要进行市场部内部流程梳理，要了解每一个人的工作内容以及工作量的评估，这个人每天的成本，这个人的产出最低标准是什么，拥有这个基础保障，律所不是负增长，如果是负增长的人，立刻优化，做过管理的都知道，不良员工容易传染影响团队氛围。
2、律所整体的运营架构梳理
根据律所业务的实际情况，我们要确定整个市场部需要的岗位，再根据对接流程梳理怎么对接效率大，然后进行分组，完成整个运营框架的梳理，让整个流程运转顺畅。
建立考核机制时，要注意制定不同环节/部门的考核指标，我建议可以以签单金额作为案源、邀约、谈案三个环节的共同指标，但是不要一味以签单金额作为考核，这样可能会导致忽视某一环节的问题。
比如：案源端，我们还可以更符合部门特性的数据量、有效比，邀约端，我们可以考核邀约量、二次邀约量等，而谈案端，可以考核谈案率、签单金额等。
在这个基础上，为了市场团队的协作，我建议可以制定衔接的协作部门间的双向考核指标，比如某一渠道的邀约率和谈案率，或者是二次回访的谈案率，交叉的考核指标，可以促进团队间的协作和交流。
律所市场数字化考核的目的，是让每个人都体现自身的价值，获取同样的报酬，同时也让律所收益最大化。
律所要为员工实现在我价值提供平台和资源，员工的成长和成功是律所成功的最基础要素，像家理律师事务所扶持更多的青年律师IP，让更多的律师得获取个人成就，这个时候执行主任的格局就显得很重要了，给员工足够大的舞台，足够大的支持，员工的路有多长，律所未来的路就有多长。
一个律所发展的是否健康，律所是否有一个积极正向的企业文化，企业文化决定着律所发展是否长久，每个人都是律所的组成部分，每一部分都有着一个共同的目标，总心所向，所向披靡。一起成就长久不衰的律师事务所，百年律所。
一个人在一个企业是否长久，取决于两个因素，一个是干的是否舒服，另一个是是否能赚钱，一个律师在你的律所没赚到钱，也没有精神层次的满足，他在你律所干嘛？
我们不妨思考一下，如果是我们自己的在一个单位上班，如果纯纯是为了糊口，可以选择不干，完全可以回家种块地，完全满足自己的生活，何必还要奋斗。
但是，我们所说的是良好的工作氛围，并不是“养老”，所有的市场运营一定是强销售导向，一定要有淘汰机制，及时替换不合适的员工，促进团队形成更积极、目标导向的工作氛围。
所有良好的律所发展，一定要建立合理的KPI考核制度，满足员工的精神生活和物质生活两个方面的需求，以精神和物质需求为基础创建合理的KPI考核制度，才能让律所发展更长久。