👉引导语
近些年，律师事务所的互联网化进程逐步加快，部分律所依靠互联网红利，已经快速占据了一部分市场份额，而部分律所仍然按照之前运营方法，业绩持续不递增。尤其是这两年疫情，对法律业务来说既是风险，也是机遇，整个市场化体系不应流于表面，而应该逐步优化，顺势发展。
2015年左右，律师事务所的市场化运营进程开始了快速发展，这个阶段涌现出了大批以垂直业务领域、行业法律等为定位，以及一批以互联网案源为运营体系的律所，每月在百度等网络渠道投入几十万即可稳步创收，因为拥有创新的律所运营理念，在当下快速地占据了市场，并形成了一定的律所品牌形象。
这部分律所，依靠特色的定位和理念，在2015年到2020年之间运营和创收都相对比较平稳。但近一两年，不少律所都出现了创收降低的问题。在市场正常的情况下，只要每个环节正常运营，就能达到转化创收的效果。但是，从2019年到今年，全球大范围疫情，正常工作生活受到很大影响，线下服务持续间断，旅游、文娱等行业都受到了很大冲击，失业率暴增，对实体经济产生了很大的负面打击。
这几年，有的律所顺势而为，借势发展，依托互联网开辟了大片新市场；有的律所仍然按照之前的打法，业务大幅下降，在成本不变的情况下，律所创收持续不递增。目前不少律所的管理思路比较基础，对律所业务创收的占比、投入预算、未来战略等模糊不清，不知道哪块业务才是律所的核心业务，能够带来更大创收，对渠道搭建、人员团队等支出也缺乏长期考量，在应对巨大市场波动的情况下缺乏应对举措：
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疫情对法律业务是风险，也是机遇
只看到市场波动，不懂得挖掘暗藏机遇
疫情对经济的冲击是主要的。
在疫情期间，有的律师业务遭到了严重缩水，常年合作的客户也出现了停止合作、欠费等情况。但是，紧随疫情出现的机遇也非常明显，比如一些法律业务的暴增，企业破产清算类业务、劳动者工资薪酬纠纷类业务、刑事类业务、集体诉讼类业务的数量呈上升和增多趋势。
涉诉讼业务中，租赁合同纠纷、采购合同纠纷、销售合同纠纷的数量呈上涨趋势；
非诉讼类业务中，企业常年法律顾问服务的成本将会削减，企业破产清算类业务有所上涨；
在离婚案件方面，这几年中国离婚率增长更加明显；
在劳动法案件方面，隔离期而产生的工资薪酬问题，用人单位因受疫情影响导致无法发放工资问题，解除劳动合同的经济补偿问题等。
除了法律业务方向的变化，疫情期间当事人的出行来所、来京、案件审理等都出现了不畅问题。那么，疫情期间，针对暴增的法律业务，律所主任是否将现有财力、人力去做相应的调整？是否有考虑过应对风险、增加现金流的举措？在当事人不便来所后，是否有意识地提升电话咨询、视频咨询的谈案率？有没有思考过将可预见的风险转化为机遇？
市场永远在波动中，就算没有疫情的影响，也会有种种影响结果的市场风险存在，如同类竞品律所的竞争、线下渠道的人员变动重新建立等等，有风险应对的意识，也要有强有力的调整举措，将不利的局面的风险扩散最小化，与其担忧与迷茫，不如迎接变化。
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有案源、邀约和谈案，律所创收就能提升？
市场化体系的流于表面与人才流失
市场化体系分为三个环节：案源、邀约、谈案。三个环节看起来很简单，但在实际运营过程中，每一个环节都可能出现问题，尤其是两个环节之间的协作，更容易出现职权责不清、推卸责任、无人处理等问题，导致整体运营效果受到影响。
有不少律所主任认为，业绩不好，等于案源质量不好，其实并不一定。互联网端获取的案源，跟线下案源截然不同。由于我国普法程度较弱，加之为知识付费的意识不强，大多数网民在咨询自己法律需求的时候，质量差异性极大，在引导为知识付费时也需要相应的技巧。
基于互联网案源的质量不一、付费意识弱等特性，就需要后端接听电话的人员拥有多方面能力，比如解答法律咨询的能力、邀约来所的能力，以及多次回访跟进的能力，谈案律师则需要具备引导签单的能力，同时需注意避免解读过细，导致客户流失。
整个互联网案源体系，每一个环节都至关重要。目前不少律所的困境来自于运营体系的松散，既没有制定各个环节的明确考核指标、奖惩机制，也没有及时处理运营中出现的问题，导致优秀人才流失、部门之间协作难、团队状态松散、目标性差、创收目标很难完成。
有一个合作的律所，互联网案源体系起步较早，但是中层管理人才的培养没有跟上律所发展，各个部门存在职权责不清，尤其是谈案环节的人员培养和部门搭建环节问题严重，经常出现找不到律师谈案的情况，邀约环节和谈案环节矛盾重重，团队内部流程不清导致每月业绩很不稳定，网络运营人员不敢加投，逐渐失去了占据网络渠道的先机。
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互联网渠道很多，不要把费用花在一个渠道
案源渠道单一，难以形成良性循环
对于互联网案源体系来说，案源肯定是基础。通过建立多个渠道，线上与线下相结合，获取高质量案源。互联网付费广告渠道、O2O渠道、法律行业网站、新媒体等，不断拓展，形成稳定持续的案源系统，是整个互联网案源体系良性发展的关键。
法律行业的互联网进程起步较慢，加上法律行业专业知识的高壁垒，导致行业内专业营销人员很是缺乏，我17年进入法律行业，就经历过运营经验和行业不匹配的时期，这个阶段极考验运营人员的学习力和承受力，想要进入一个全新的行业，必须抛弃之前的经验，重新开始学习，梳理各个法律业务的程序与针对人群，才能将运营工作与法律业务结合起来。
目前，大多数的律所都在积极尝试互联网案源营销，往往有一个误区，认为做了某个渠道，就得到了获取案源的奥秘，其实并不然。渠道只是基础，挖掘不同法律业务的客户痛点进行针对型运营，在全网不同渠道分别做布局，在客户决策观望的过程中建立起信赖，才能获取高质量客户信息。
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明年的律所战略是什么？
全律所没有统一战略规划，缺乏管理
在律所发展的大前提下，不管律所规模和模式如何，都需要制定律所战略规划，比如年度或者五年规划，明确时间规划内的律所发展战略、时间规划、律所运营、人才培养、风险规避、创收目标等，内部核心人员共享，全年工作进度把控，才能顺利完成目标。
一般成熟的公司，CEO都会通过年度规划的方式制定公司的发展战略。而律所管理，同样也需要公司管理思维，需要律所主任对律所未来发展的模式、盈利进行分析与规划，同时，调动全律所资源为律所运营盈利赋能，逐渐形成能够抵抗风险的律所运营模式。
律所执行主任，往往都是律所创始律师担任，对于如何管理律所、制定律所发展战略，普遍缺乏系统性思路，在律所发展、人才引入方向能力不足。创办一家律师事务所，目的是单纯盈利、创建品牌，还是实现新的律所模式？律所主任的理念，直接决定了律所的未来。
近几年，关于律所运营模式的讨论很多，新型的一体化、公司化受到很多律所主任的青睐，对于整体律所模式，我一向是一个保守主义者，每一种运营模式都有自己的优势和时代需要。对于已经长期沿用某种模式的律所来说，我更建议轻成本尝试，新打造一支更适合新模式的团队，在律所内部形成两条或三条运营模式，在推进中不断尝试碰撞，从中挖掘出一些更有利于市场化运营的法律业务、法律产品，或者盈利路线，也未可知。
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写在最后
在瞬息万变的市场环境中，律所需要积极拥抱变化，寻求更适合发展和创收的运营模式。如果创收持续不递增，不妨从我上面说的这4个方面分析下原因。对于有些律所来说，思维的变革才是唯一的出路。以上内容供律师朋友们参考。
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